嘉宾：李莘，曾任中国国际广播电台西班牙语主播、北京新东方学校听力口语部总监10年。在意识到通讯技术的发展必然给教育的发展带来巨大的变革之后，毅然放弃了新东方的高薪职位，也拒绝了国外聘请，2010年创立了北京梦坊国际教育科技有限公司。
2013年被很多人称为中国在线教育的元年，为什么会被称为元年呢？李莘的理解是2013年之前教育培训行业对创业者的要求和2013年之后有显著的不同。
在2013年之前，如果一个老师能教好2-3门课程，或者有余力地再去做些教学管理的事情就是非常值得去培养的老师，这是新东方作为传统线下机构培养人才的标准，同时这个老师他未来在传统教育培训领域创业就极有可能成功。但是到了2013年之后，如果这个人没有跨界思维，没有意识到智能手机的出现将带给教育培训行业什么样翻天覆地的变化，而只是满足于线下的教学与招生，那么他真的就落后了，他所要去创立的线下培训机构也不会得到更多资金支持。就这一点而言，虽然2013年在线教育并没有出现什么颠覆性的教学模式，但是这种意识的觉醒是非常重要的，所以可以把2013年称为中国在线教育元年。
如果说在前两次工业革命（机器时代、电力时代），中国都是落后者，那么在第三次工业革命的后半段——无线信息时代，中国的崛起让世界侧目。我们都知道中国从手机的2G时代向3G时代的迈进走了很多年，而时间到了2013年，中国3G向4G时代的迈进非常非常快，堪称极速，也就是在这样的背景下移动互联真正的应用时代到来了，随之而来各个行业的移动互联都开始了加速，教育培训行业当然也在其中，特别是在2015年互联网+概念的提出，更进一步确认了这种趋势。而“互联网+”这个命题注定是互联+专业，也就注定了所需要的人才是超越本专业的跨界复合人才。
离开新东方创业这五年的心得
2010年还在新东方任职的时候，当时提到在线教育，新东方人的概念是黄冈网校、101网校，就是录播的一些课程。因为当时李莘老师负责的是听力口语部，对英孚、华尔街有更多的了解，对在线教育的理解也就不止于网校的概念。但是当李莘老师把用人机对话、自适应学习这些概念改造新东方听力口语培训的理念和新东方集团的最高层管理者沟通时，面对需要的投入，新东方当时的氛围对这些理念基本是不支持的。基于当时新东方听力口语培训基本达到了顶峰，出现了瓶颈，而在新东方体系内无法克服这些问题，李莘老师想到了创业。
在2011-2012年这个时间段，提起直播课程的概念，很多老师和教学管理者是无法理解和接受的，而能提供直播视频压缩服务的技术商也是凤毛麟角。这对用互联网思维跨界思维创业的带头人是一个非常大的挑战。而在2011年智能手机普及之前手机的操作系统有多达上百种，所谓乱花渐欲迷人眼，在这样一种背景下，虽然李莘老师很很强的方向感和想象力，但想跨界把技术人员和教育人员结合在一起，想纵横跨越几十个手机系统是非常困难的。
时间到了2013年，在线教育，特别是基于移动终端的在线教育，随着手机操作系统的统一出现了历史性的机遇，手机教育类APP的制作越来越便捷，移动供应商也随之推波助澜。就在这个时候，YY跨界杀入教育培训行业，利用其既有的在线直播系统声言颠覆新东方，YY过早地发出挑战让俞敏洪感受到了危机，让新东方至少提早清醒了一年半的时间，但是由于YY缺少在教育培训行业的积累，注定了这场挑战是不能成功的。
2014-2015年，这两年各种直播系统、线上平台、APP如雨后春笋一般兴起，速度之快超过了人们的想象，支撑这种繁荣的不是现实的业绩，而是投资人和大量从传统线下培训机构跳槽出来的从业者，是他们对未来的预期。这种繁荣提升了整个行业的工资水平，一些免费的互联网思维充斥其中，随之而来提升了行业的门槛。跨界在教育培训领域持续深化，也引致了跨界人才需求缺口巨大。之前教育培训创业一定是教育培训行业出身的教师和教学管理者为主导，现在有的时候这些教师和教学管理者不得不被产品和技术牵着鼻子走，他们必须要学会和产品、技术打交道，让产品和技术真正了解教育培训的需求是什么。而由于线上教学形态是全新的，对于教师和教学管理者出身而言的人们也是挑战。目前看线上教育的难题有二：第一，线上教学深度教研的缺失，对线下教学的超越点没有完全找到；第二，对平台企业而言找到生源是难点，平台还需要老师带学生上来，而普遍没有给教师持续招生的能力。
梦坊成立这五年来其实一直是在闷头干活，主要是围绕着两个问题在探索，第一，作为平台如何为教师带来生源；第二，有效的直播教学工具的开发，到目前为止梦坊的直播教室已经开发到了5.0版，后台教务管理系统已经开发了三版，线上英语(精品课)教材则引进了美国圣智集团出版的以美国国家地理杂志为内容的麦豆英语，针对中国教师使用其的难度，逐步完成了其本土化。
经过这五年的探索和反复试错，梦坊进一步明确了线上招生平台与线上教学工具的差异化，明确了线上直播教室、线上教务管理、线上教材资源库、线上教师资源平台、线上学生客服、线上招生与推广平台的具体互联网和移动互联网产品呈现形态。同普通商品的线上交易不同，作为线上教育的教学平台只存在天猫模式，不存在淘宝模式。教辅可以淘宝，教学必须天猫。作为教师和小机构而言他们有着平台和工具两种不同的需求。作为招生需求而言，他们会入驻平台；作为教学需求而言，他们需要密闭的空间，不希望自己的学生看到平台上同类的教学产品，如何处理这种公共需求和个性需求的矛盾，作为教育服务平台在设计产品之初就必须从平台思维和工具思维去处理好这对矛盾。
和线下教学机构不同的更重要一点是作为线上的平台一定要先有生源再有产品和教师，而不是有了教师和产品再去招学生，这一点是目前各个平台普遍存在的问题和犯下的错误。最后就直播工具和线上教学服务而言，目前按点数收费的教学直播工具模式是没有前途的，而可以提供线上教学服务与客服也必须超越线下，让授课教师满意。马云说三次工业革命带来了三种经济组织形态：工厂、公司和平台。就教育培训+互联网而言，平台上的老师与平台之间的合作关系，在人事隶属上一定是平台上的合作关系，从而更好地解放教师、解放劳动力，而在教学能力管理上一定是机构类型的强化管理，从而更好地保证教学质量和培训效果。这也是为什么说教育培训只存在天猫模式，不存在淘宝模式。
梦坊的母公司是天宇集团（天语手机），这对梦坊跨界从事线上教育培训平台和工具的帮助非常巨大，也使得一群教师与教学管理出身的人可以对这个领域理解得更深。现在的问题是理念和条件都摆在那里了，需要梦坊人去努力落实。
纵谈新东方上市前后变化
教育和培训过去的区分是很明确的，培训本来是和就业、职业、技能密切相关的，在美国目前还是这样。但是在中国，由于“不能让孩子输在起跑线上”这种思潮，以及正规教育应试性和选拔性的强化，造成了很多学生在课内无法学习好应该学习的课程或者比同学学习得更好，于是针对学习本身与学习技能的培训就诞生了，新东方为代表的企业崛起，硬生生地把这类的培训做成了一个产业。
新东方在2006年前是一个人文气息非常重的地方，当时在这里充满了理想人文主义，也就吸引了一大批精英来到这里教书，很多老师还是兼职教，管理是松散的，在这里你可以尽情地去享受自己的学生对自己的喜爱，而很多老师也是不知不觉地就在这里教了十几年……
2006年上市之后，金融投资开始逐步掌握了新东方的话语权，原有的教师生存形态被打破，一群农耕文化下知识分子的快乐时光过去了，取而代之的是海洋文化下的企业家式管理。事事要讲模式、盈利，一种伪企业文化产生。伪海洋文化下的企业家管理注重的不是真正企业管理的效果，而是支持上市的形式需求，这也极大束缚了农耕文化下知识分子的创造力，所以很多人最终选择了离开。
这里可以举个例子来说明上市之后的一些冲突。从王强创立了新东方的听力口语部开始，新东方全国的听力口语教程一直就是以教师讲义为主，这些讲义和听力资料不可避免地就要用到老师们自己精心挑选到的各种有趣“盗版”来辅助学生学习。上市之后，作为能力型而非应试型的教学部门首当其冲面对的就是标准化问题。和应试型部门不同，应试的考试机构是有公开的考试标准可以参考定级。依托于个性化教师的听口级差描述弹性就很大，也很难统一。所以就听力口语课程而言，新东方不同的机构和不同的老师之间是有显著差别的。
在课程标准化这个问题上，听力口语培训举步维艰。而如果真的要标准化，引进和使用国外的原版教材和音像资料也是必须的。而原来的一本讲义可能只要几块钱，如今换成国外出版社的正规资料就要几十块钱，个体成本增加乘以听口培训的总人数，这无疑是一笔巨资，也就是使得听力口语培训的成本骤涨。这个成本又是上了市的新东方为了利润率所不愿承担的。那么相形之下的华尔街、英孚定位为高端听力口语培训就不存在这类问题。而以新东方既有的业务基因又难以建立高端听口学习中心，成立廉价学习中心的服务又跟不上来，也就无法与华尔街、英孚去PK。
